Każdą kolejną część cyklu poświęcamy jednemu problemowi oraz opisujemy, w jaki sposób poradzili sobie z nim nasi Klienci.

Część 1: Rozczarowanie efektem analizy

Opis problemu

Brak odpowiedzi w dokumencie analizy.

Zarząd przedsiębiorstwa, który nasłuchał się od dostawcy systemu ERP, że analiza wyjaśni wszystkie wątpliwości i zdefiniuje, jak system ERP będzie docelowo wspierał działalność organizacji, jest często rozczarowany… brakiem odpowiedzi; brakiem wizji docelowego sposobu wspierania biznesu przez system; poziomem skomplikowania i nierozumienia treści dokumentu końcowego; niepewnością, czy aby w dokumencie zawarto wszystkie punkty umożliwiające skuteczne wdrożenie systemu ERP i w końcu, czy powołany zespół pracowników okazał się na tyle kompetentny, by zapisać w dokumencie wszystkie parametry i warunki, których ewentualny brak nie spowoduje eskalacji kosztów w trakcie wdrożenia systemu ERP.

Niejednoznaczna definicja produktu

„Oczekiwałem czegoś innego” – to dość powszechna opinia Zarządów i zespołów o efekcie procesu analizy. Ale nie może być inaczej, skoro sami dostawcy systemu ERP nie potrafią dość dobrze i wystarczająco zdefiniować produktu końcowego analizy. Mało tego, nie dość, że nie potrafią, to jeszcze poddają się presji klienta i dodają do zakresu analizy kolejne elementy, np. analizę obecnych i przyszłych procesów biznesowych, analizę hipotetycznych zdarzeń w przyszłości w postaci np. konsolidacji finansowej, łączenia i dzielenia spółek, ilości kolektorów na magazynie, przyrostu bazy danych o kolejne 40MB w miesiącu, itd. itd., a to wszystko nadal w dwa miesiące i nadal w tej samej cenie 200 tyś złotych.

Niedookreślona treść i forma dokumentu analizy

Występuje, gdy pod pojęciem „analiza procesów biznesowych” klient otrzymuje listę procesów (obszarów) biznesowych, które będą podlegały wdrożeniu w systemie ERP; pod pojęciem „lista raportów” otrzymuje listę prekonfigurowanych wszelakich raportów w systemie ERP, łącznie z analizą zleceń produkcyjnych, mimo że przedsiębiorstwo niczego nie produkuje; pod pojęciem „definiowanie indeksów materiałowych, planu kont, czy słowników” otrzymuje informację, że może je tworzyć jak mu się podoba; a pod pojęciem „zakres integracji z innymi systemami” otrzymuje listę aplikacji do integracji z systemem ERP, bez żadnych szczegółów co do zakresu, częstotliwości, formatu, automatyzacji, walidacji, itd.

Brak rozwiązania problemów organizacyjnych

Wiele Zarządów przedsiębiorstw oczekuje od efektu analizy załatwienia wielu problemów, z którymi same nie potrafią sobie poradzić. Oczekują od dostawcy systemu ERP rodzaju konsultingu biznesowego, by czyimiś rękoma rozwiązać własne problemy. Pozostawienie w analizie problemu nierozwiązanym lub niedostrzeżonym jest często postrzegane jako niekompetencja dostawcy ERP lub „ślizganie się po problemie”.

Zastosowanie podejścia „obszarowego”

Zastosowanie podejścia „obszarowego” dostawcy ERP do realizacji analizy i przygotowania dokumentu końcowego. Na ogół odpowiadającego modułom własnego systemu ERP, zamiast podejścia „procesowego” – oczekiwanego przez klienta. Skutkuje to „wyspowym” opisem docelowego zastosowania systemu ERP i trudnością, a w praktyce – niemożnością, oceny funkcjonowania systemu ERP w realizacji procesów biznesowych, w szczególności na styku pomiędzy procesami (obszarami biznesowymi). Innymi słowy, dowiemy się, jak będzie funkcjonował system ERP w obszarze FK, ale już nie bardzo w relacji z obszarem controllingowym i pozostałymi.

Rozwiązanie

Przygotowanie do procesu analizy dostawcy ERP

Nasi klienci przeprowadzili proces analizy i optymalizacji procesów biznesowych jeszcze przed analizą dostawcy ERP, by zidentyfikować problemy, wąskie gardła, dysfunkcje, punkty obniżające efektywność oraz ustalić kierunek zmian i model docelowy funkcjonowania organizacji (problemy organizacyjne rozwiązali ze wsparciem firmy doradczej).

Dobór zespołu pracowników do współpracy z dostawcą ERP

Dokonali doboru pracowników do zespołu projektowego na podstawie, a. kompetencji merytorycznych reprezentujących poszczególne procesy biznesowe oraz b. typu myślenia i pożądanych stylów zachowania. Wprowadzili system motywacyjny umożliwiający członkom zespołu skuteczną realizację analizy.

Wprowadzenie zasad zarządzania zmianą

Przeprowadzili cykl sesji z udziałem zespołu pracowników oraz Zarządu przedsiębiorstwa, by zbudować i utwierdzić w głowach członków zespołu projektowego wiedzę o oczekiwanych sposobach realizacji procesów, szczególnie na styku pomiędzy procesami biznesowymi oraz celach, które ma osiągnąć organizacja (np. dane o marży na każdym wyrobie gotowym do 3-go dnia każdego miesiąca).

Zdefiniowanie pojęcia analizy, treści i formy analizy

Wprowadzili do umowy wdrożeniowej lub umowy na analizę precyzyjną definicję pojęcia analizy, aby uniknąć wątpliwości co do efektu końcowego (produktu), który jest przedmiotem zamówienia (każdy z klientów potraktował analizę jak dzieło, czyli zastosował umowę rezultatu). Wprowadzili listę rozdziałów, punktów i podpunktów (rodzaj spisu treści), precyzyjnie definiującą oczekiwaną treść dokumentu. Do każdego podpunktu wprowadzili przykłady tabel i opisów, precyzujące oczekiwaną formę i zawartość treści, np. definiującą jak ma wyglądać opis procesu biznesowego podlegającego wdrożeniu w ERP.

Kontrolowanie modelu docelowego z przebiegiem analizy

Wprowadzili jednoznaczne zasady postępowania zespołu pracowników z konsultantami ERP, gdzie podczas każdego spotkania są omawiane mapy procesów biznesowych i wymagania wobec ERP (jeśli zostały przygotowane na etapie zapytania ofertowego). Po każdym spotkaniu konsultanci ERP sporządzali raport, mający format dokumentu analizy, przesyłając go do odpowiedniego zespołu pracowników. Raport miał charakter informacyjny, a nie formalny.

Organizowanie spotkań interdyscyplinarnych

Wprowadzili tryb obowiązkowych spotkań międzyprocesowych, mających na celu ocenę lub ustalanie rozwiązań na stykach pomiędzy procesami, np. księgowość z gospodarką magazynową i sprzedażą; gospodarkę magazynową z produkcją, controlling z księgowością, itd.

Organizowanie regularnych przeglądów postępów analizy

Wprowadzili sztywną zasadę telekonferencyjnych spotkań zespołu projektowego, dostawcy ERP i Zarządu organizacji, by omówić status analizy i rozwiązywać ewentualne problemy. Zawsze tym samym dniu i o tej samej godzinie.

Wybór dostawcy ERP

Na koniec mechanizm krytyczny. Wybrali dostawcę ERP do przeprowadzenia analizy, którego konsultanci mieli kompetencje i doświadczenie w przeprowadzaniu analizy dla systemu ERP opartej o podejście procesowe (proszę nie mylić doświadczenia w podejściu procesowym z doświadczeniem branżowym, tak często oczekiwanym przez przedsiębiorstwa, ale w tym przypadku niekoniecznym).

Czytaj też: Część 2: Ograniczanie budżetu i czasu na analizę.