Człowiek. Źródło sukcesów i porażek. Najmocniejsze i najsłabsze ogniwo każdego przedsięwzięcia. Przygotowanie do wdrożenia systemu ERP to przedsięwzięcie projektowe, które powinno posiadać strukturę, zasady realizacyjne oraz zasoby. Jak zawsze, najistotniejszym zasobem jest człowiek. Niby to oczywiste dla większości decydentów w przedsiębiorstwach podejmujących się realizacji analizy. Niby dobór pracowników to wynik ich przemyśleń i obiektywnych przesłanek. Niestety nadal powszechnym zjawiskiem jest przypadkowość w doborze pracowników do zespołu wdrożeniowego (projektowego).
Każdą kolejną część cyklu poświęcam jednemu problemowi oraz opisuję, w jaki sposób poradziły sobie z nim znane mi przedsiębiorstwa. W tym artykule – o znaczeniu przygotowania zespołu do realizacji i oceny wyników analizy.
Część 3: Przygotowanie zespołu pracowników do przebiegu i oceny efektu analizy
Opis problemu
Zarząd przedsiębiorstwa dedykuje zespół pracowników do realizacji analizy. Rozumie, że to krytyczna decyzja, od której zależy sukces lub porażka analizy, a potem wdrożenia systemu ERP. Mimo to, w większości znanych mi przedsiębiorstw, popełniono wiele błędów w tym zakresie.
Niewłaściwy dobór pracowników do zespołu
Doboru członków zespołu dokonano „kluczem”, np. mam tylko jednego handlowca, więc musi być członkiem zespołu; z dwóch handlowców wybieram Panią Beatę, bo dłużej tutaj pracuje; z trzech handlowców wybieram Panią Kasię, bo nie boi się komputerów; z czterech handlowców wybieram Panią Krysię, bo zna zarówno procesy sprzedaży, jak i jest osobą decyzyjną. Powszechnym podejściem był również dobór osób wg zasady: „nie mam nikogo innego, nie jesteśmy organizacją z gumy”. Żadne przedsiębiorstwo nie zadało sobie trudu doboru pracowników z uwzględnieniem potrzebnego stylu myślenia i działania, które gwarantowałyby sukces analizy. Czyli co z tego, że mieli w zespole Panią Krysię, skoro nie była typem badacza i nie poświęciła dość czasu i atencji, by ze zrozumieniem i uporem analityka przeanalizować oraz zatwierdzić zapisy dokumentu analizy w obszarze sprzedaży.
Nieprzygotowanie członków zespołu przez Zarząd przedsiębiorstwa
Częstym zjawiskiem było abstrahowanie lub niewiedza członków zespołu o zakresie i przedmiocie zapytania ofertowego. Zapytanie ofertowe było niejednokrotnie owocem prac firmy doradczej i zawierało mapy procesów biznesowych oraz specyfikację wymagań dla systemu ERP, czyli opis docelowego modelu stosowania ERP. Wielokrotnie byłem świadkiem warsztatów analitycznych, w trakcie których członkowie zespołu, nie dość że nie posługiwali się mapami procesów i wymaganiami funkcjonalnymi, to jeszcze nie mieli pojęcia o ich istnieniu i sami „kreowali” docelowy model funkcjonowania ERP w ich obszarze. Niestety problemem było również podejście dostawców ERP, którzy mieli świadomość istnienia modelu, a jednak z jakiś powodów nie uznali za zasadne, by się nim posługiwać.
Nieprzygotowanie członków zespołu przez dostawcę ERP
Gdyby jednak założyć, że styl myślenia i działania pracowników to nie problem, to na pewno był nim nie dość dobrze przygotowany zespół przez dostawcę systemu ERP, np. poprzez brak zapoznania jego członków z ergonomią i funkcjami systemu, czy pobieżne wyjaśnienie zasad projektowych. Nierzadkimi przypadkami był zupełny brak rozumienia zasad projektowych, treści, obiegu i akceptacji dokumentów, oczekiwań, zasad udziału i współpracy wśród członków zespołu.
Brak zasad motywacyjnych
Częstym problemem w przygotowaniu zespołu i uzyskaniu stosownie wysokiej jakości analizy, był brak pomysłu Zarządu na zmotywowanie członków zespołu. Przysłowiowy „uścisk Prezesa” przestał już motywować, tym bardziej na tak konkurencyjnym rynku pracownika. Wdrożenie systemu ERP to przedsięwzięcie projektowe, które wymaga zastosowania wielu mechanizmów – w tym motywacyjnych, by doprowadzić do osiągnięcia zakładanego celu.
Zmiany w składzie zespołu wdrożeniowego
Jeśli zmiany były zbyt częste, zbyt pochopne, swobodne i nierzadko emocjonalne („potrzebujemy Andrzeja do innych zadań”, „Andrzej nie ma czasu na skuteczną realizację analizy”), to przerodziły się w ryzyko projektowe, związane z brakiem kontynuacji zadań, dodatkowym czasem i pieniędzmi potrzebnymi na dostosowanie kolejnego pracownika, itd.
Rozwiązanie
Zbudować strukturę zespołu wdrożeniowego
Nasi klienci zbudowali struktury, jako pochodną procesów (obszarów) biznesowych podlegających analizie, przy czym skonsolidowali procesy (obszary) w większe całości (ograniczyli liczbę interakcji międzyobszarowych oraz zawęzili liczbę osób odpowiedzialnych). Większość z nich miała możliwość wyboru właścicieli procesów (obszarów) z większej liczby osób, zatem poza uwzględnieniem naturalnych cech dla właściciela procesu, wykonali jeszcze badanie stylów myślenia i zachowania zespołu metodą FRIS. Ustalili jakich aktywność brakuje i jakimi trzeba uzupełnić zespół, np. jeśli dobrano samych zawodników, to zespół uzupełnili badaczami. W przypadkach, gdy nie udało się uzupełnić zespołu stosownymi kompetencjami, wynajęli konsultantów zewnętrznych, którzy swoimi kompetencjami, potrafili wypełnić braki.
Zaangażować Zarząd i przygotować zespół wdrożeniowy
Przed rozpoczęciem analizy Zarząd przedsiębiorstwa, w trakcie kilku sesji warsztatowych, przygotował zespół do realizacji analizy, prezentując i tłumacząc model biznesowy (mapy procesów biznesowych oraz wymagania funkcjonalne), którego realizacji oczekują w wyniku wdrożenia systemu ERP.
Poświęcić więcej czasu na przygotowanie zespołu przez dostawcę ERP
Na początku analizy dostawcy ERP poświęcili więcej czasu na wyjaśnienie zespołowi zasad realizacji, a także omówienie dokumentu końcowego analizy, a na koniec przeprowadzili test, którego wynik świadczył o dobrym lub niedostatecznym przygotowaniu zespołu. Bezpośrednio potem, dostawcy ERP przeprowadzili kilkudniowe warsztaty prezentujące standardowe funkcje systemu podlegające wdrożeniu, co miało ułatwić realizację analizy i odbiór dokumentu końcowego.
Wprowadzić zasady motywacyjne
Część znanych mi przedsiębiorstw, zmieniło organizację pracy dla właścicieli procesów, by odciążyć ich od codziennych obowiązków. Część z nich wprowadziło „osoby cienie” dla właścicieli procesów, by współdzielić część obowiązków bieżących i projektowych. Część z nich ustaliła pulę środków pieniężnych do podziału pomiędzy członków zespołu i „osoby cienie”, po osiągnięciu KPI (np. czas i budżet). Część z nich umożliwiła członkom zespołu uczestniczenie w szkoleniach, np. zarządzanie projektami, umiejętności miękkie, wdrażanie ERP, itd., czyli wzbogacenie życiorysów zawodowych.
Podnieść kwotę budżetu na realizację analizy
Każdemu z naszych klientów zasugerowaliśmy podniesienie o 10-20% wartość budżetu na realizację analizy, do obsługi różnego typu nieprzewidzianych przypadków, o ile się pojawiły. Dodatkowa pula środków była przez nich wykorzystana, np. dla przeprowadzenia dodatkowych szkoleń dla nowego członka zespołu.
