.gif){kind=small}
Artykuły
Rozwiązania samoobsługowe w zarządzaniu, cz. 1/2
Nieznajomość prawa szkodzi i nie zwalnia od jego przestrzegania. Ta „złota myśl” nie zwalnia nas jednak nas z refleksji: jaki jest nakład pracy na poznanie firmowego „prawa”?
Już organizacja zatrudniająca kilkudziesięciu pracowników jest w stanie wytworzyć cały zbiór dokumentów, które służą porządkowaniu i usystematyzowaniu jej pracy. Tylko w obszarze zarządzania kadrami można znaleźć regulaminy wynagrodzeń, premiowania, ubiegania się o środki z funduszy socjalnych, zarządzenia o zmianach kadrowych, zasady rozliczania delegacji itd.
Każdy z tych dokumentów jest ważny i znajomości każdego pracownicy oczekują od swojego przełożonego. Czy 50 stron dokumentów z informacjami oczywistymi z punktu widzenia działu HR muszą być „wykuwane na blachę” przez każdego kierownika lub dyrektora wyższego szczebla?
Człowiek...
We wszystkich tych elementach kluczową rolę odgrywa człowiek zaangażowany w poszczególne procesy. Tendencja do przenoszenia odpowiedzialności na kierowników liniowych ma oczywiście swoich zwolenników i przeciwników, lecz zdecentralizowane zarządzanie przynosi generalnie pozytywne efekty. Pytanie tylko, na jakich warunkach taka decentralizacja zadziała najlepiej?
Na szkoleniach z komunikacji i zarządzania zespołami dość często występuje odmiana zabawy w głuchy telefon „dla dorosłych”. Polega ona na tym, że grupa dzielona jest na wzór struktury organizacyjnej, z prezesem, dyrektorem, kierownikami liniowymi oraz pracownikami.
Za pomocą karteczek – czyli e-maili – prezes ma ustalić, jaki symbol na kartkach rozdanych pracownikom najniżej w hierarchii jest wspólny dla nich wszystkich. Ćwiczenie można na różne sposoby komplikować, zawsze jednak prowadzi do dwóch wniosków: najtrudniej ma kierownik liniowy, a ewentualne usprawnienia nie będą przydatne dla dyrektorów.
Dlaczego tak jest? W przypadku dyrektorów to ćwiczenie pokazuje, że na każdym poziomie zamiast karykatury delegowania zadań, a więc „znajdź kogoś, kto to zrobi i jest akurat pod ręką”, musi nastąpić pewien stopień przetworzenia informacji w kontekście danego poziomu. Nadal jednak liczba wymienianych komunikatów jest niska.
Potrzebna przy budowie systemu HR wizja zarządzania kadrami to świadomość miejsc styku poszczególnych składowych i kosztów ich integracji.
Sytuacja zmienia się diametralnie dla kierowników odpowiadających bezpośrednio za pracowników. W teorii zarządzania projektami zastosowanie znajduje wzór na liczbę kanałów komunikacyjnych w postaci n(n-1)/2. Skrajne przypadki to skala kilkudziesięciu bezpośrednich podwładnych kierownika liniowego.
Naturalnie można uzasadniać, że przecież nie każdy komunikuje się z każdym, że to kierownik jest tym centrum. Niemniej nadal w kontekście tej liczby i owych dziesiątek stron uregulowań codzienna praca kierownika liniowego zaczyna wyglądać nieco inaczej.
Duża część jego pracy dotyczy zadań związanych z obsługą pracowniczą – rozliczaniam czasu pracy, delegacjami, ocenami pracowników, planowaniem szkoleń. Staje się on takim „minikadrowcem”. Rozważania na temat tego, czy taka droga jest słuszna, tym razem zostawmy. Zastanówmy się, jak te procesy realizować, by rzeczywiście były skuteczne, jak wesprzeć pracownika, by był w stanie nie tylko samodzielnie, ale i efektywnie je realizować?
Nowoczesny HR
System IT wspierający HR to z reguły jedna z części większego tzw. systemu zintegrowanego, powiązana z innymi obszarami – np. płace z modułem finansowym i kontrolingowym.
Mówiąc o systemie zintegrowanym, z reguły odnosimy się do procesów typu zakup towarów, produkcja i ich sprzedaż, typu dostawy just in time czy wsparcie przepływu materiałów na produkcji skanerami kodów kreskowych.
Również w zakresie HR można wyodrębnić tego typu łańcuchy procesów. Trudno sobie wyobrazić rozliczanie budżetu szkoleń bez wiedzy o zaksięgowanych na ten poczet fakturach czy pełną informację o wydatkach szkoleniowych bez wiedzy o kosztach delegacji. Samo planowanie szkoleń wymaga wiedzy o zaplanowanych działaniach rozwojowych w ramach programów rozwoju. Z kolei planowanie podwyżek wymaga znajomości bieżącej wyceny stanowisk czy obowiązującego w firmie modelu kompetencji.
Te i inne procesy zazębiają się ze sobą, tworząc system HR, który nie jest zbiorem rozdzielnych procesów, ale wypadkową ich realizacji. Potrzebna przy budowie systemu HR wizja zarządzania kadrami to świadomość miejsc styku poszczególnych składowych i kosztów ich integracji – przecież nie tylko nieznajomość prawa szkodzi, ale jego nieskuteczne egzekwowanie również.
Nowoczesne organizacje, rozwiązując ten problem, stosują podejście usługowe, na które składają się dwa główne elementy – budowa systemu i jego udostępnienie. Budowa systemu odnosi się do planowania jego rozwoju: zamiast dodawać nowe fragmenty tworzone na potrzeby pojedynczych problemów biznesowych, firmy skupiają się na długofalowym planowaniu osiągania konkretnych efektów, np. zarządzanie procesem szkoleń jest związane nie tylko z treścią wynikającą z planów rozwojowych, programów typu rozwój talentów, ale również z bieżącym rozliczaniem kosztów.
Pozwala to finalnie na aktywne zarządzanie budżetem, znajdowanie najlepszych dostawców czy też konsekwentne wywiązywanie się z obietnic szkoleniowych złożonych pracownikom.
Druga strona medalu to udostępnienie takiego systemu. Pracownik chce znać status danej sprawy (np. status złożonych wniosków o urlop i delegację), a z drugiej – nie jest dla niego istotna informacja, że wniosek powinien trafić do konkretnej kadrowej w miejscowości A, a wniosek Y do komórki płacowej w centrali.
Nie podważa to zasadności oceny zadań premiowych czy akceptacji urlopu przez kierownika liniowego, a istotnie wiąże się zarówno z liczbą pracowników, za którą odpowiada, jak i z liczbą procedur, których znajomość jest wymagana do ich realizacji.
Procedur, które z punktu widzenia kierownika nie mogą być oddzielnymi elementami – osobnymi aplikacjami do czasu pracy, ocen pracowników, planowania urlopów, rozliczania delegacji, wnioskowania o szkolenia…
Całość w takim ujęciu ma postać systemu wspierającego pełen łańcuch procesowy z jego najważniejszym elementem – pracownikami zaangażowanymi w jego działanie dzięki możliwościom zapewnianym przez dostarczone im narzędzia samoobsługi czy to menedżerskiej, czy też bardziej ogólnie – pracowniczej.
Marcin Kraska, BCC
www.bcc.com.pl
