.gif){kind=small}
Artykuły
Dlaczego pracownicy boją się zmian?
Zmiany to nieodłączny element życia każdej organizacji. Wprowadzenie nowego systemu komputerowego, reorientacja na inne rynki, czy też zmiana struktury – to przykłady działań, które w założeniu ich inicjatorów mają usprawnić działanie organizacji, a finalnie zwiększyć jej zyskowność. Jak więc wytłumaczyć fakt, że pracownicy z niechęcią i oporem reagują na to, co ma poprawić prosperowanie ich firmy?
- Jest to takie uczucie, jakby małżonek lub kochanka właśnie Cię opuścili – stwierdza Michael Mercer, autor książki "Absolutely fabulous organizational change" – opisując typową emocjonalną reakcję pracowników na zmianę organizacyjną. To właśnie poczucie straty i zagrożenia sprawia, że pracownicy przejawiają różnorodne formy niechęci i sprzeciwu wobec zmian. Dlaczego pojawia się taka reakcja?
Po pierwsze – nie jesteśmy stworzeni do ciągłych zmian. O ile śmiało możemy powiedzieć o gatunku ludzkim, że świetnie się adaptuje do nowych warunków, o tyle zawsze jest to przejaw konieczności, a nie działanie dla przyjemności. Większość ludzi niechętnie podchodzi do zmian i niechęć ta wzrasta wraz z wiekiem. Nastawienie do zmiany zależy też od czynników osobowościowych. Lepszej adaptacji możemy oczekiwać od ludzi o wysokiej samoocenie, otwartych na nowe doświadczenia i posiadających poczucie kontroli nad własnym życiem.
Pracownicy nie chcą porzucać wygodnych kolein rutyny także ze względu na stabilność i pewność, które taki stan rzeczy oferują. Po pierwsze, członkowie organizacji przyzwyczajają się, że wszystko jest wykonywane w powtarzalny, ustalony sposób. Daje to poczucie bezpieczeństwa, przekonanie, że wiem czego ode mnie oczekują i wiem, jak te oczekiwania spełnić. Co więcej, pracownicy, którzy przejawiają trudności w adaptowaniu się do zmian często czują się zdradzeni, kiedy firma się reorganizuje, szczególnie jeśli są już związani z pracodawcą od dłuższego czasu. Czują, jakby pracodawca złamał niepisaną umowę, która była miedzy nimi, stawiając ich teraz przed koniecznością uczenia się nowych metod i reguł pracy. Są zmuszeni na nowo udowadniać swoje kompetencje.
Czy utrzymam swoje miejsce na parkingu? – czyli o interpersonalnych skutkach zmian
Każda zmiana, a szczególnie ta związana z wprowadzeniem nowej technologii, to potencjalna rewolucja w dotychczasowej strukturze relacji między pracownikami. Nowa technologia oznacza dla wielu perspektywę niepowodzenia i zostania w tyle za innymi. Młody pracownik może szybciej opanować nowy system księgowy niż doświadczony specjalista – taka sytuacja grozi utratą dotychczasowej pozycji w firmie. Zmiana organizacyjna to dla pracownika wielka niewiadoma, stan przejściowy, w którym nie można przewidzieć, jaki obraz organizacji się wyłoni, a co najważniejsze – jaką ja będę pełnił tam rolę.
Dodatkowym obciążeniem psychicznym dla niektórych są negatywne doświadczenia z procesów wprowadzania zmian w ich poprzednich organizacjach. Wtedy na samo hasło "zmiana" – reagują lękiem i wizją własnego niepowodzenia.
Wreszcie – sprawa nierzadko najważniejsza w stosunku pracowników do zmiany – strach przed zwolnieniem. Opór, czy wręcz bunt wobec nowości wprowadzanych w firmie to często przejaw lęku – już nie o miejsce w formalnej i nieformalnej strukturze organizacji, ale o to, czy w ogóle zdołam się w niej utrzymać. Reorganizacja bardzo często wiążą się z redukcją kadr. Pojawia się wtedy pytanie, czy uda mi się załapać do grona najlepszych, którzy zostaną? Czy wręcz obawa – czy w ogóle będę mógł wpłynąć na to, co się ze mną stanie?
Jak sobie radzić z oporem?
Na strategie radzenia sobie z oporem pracowników można spojrzeć z dwóch perspektyw. Pierwsza – nazwijmy ją podejściem psychologicznym – gdzie lider zmiany skupia się na ludziach, dążąc do rozpoznania źródeł ich niechęci i do zmiany ich nastawienia. Drugą perspektywę możemy określić jako podejście ekonomiczne. W tym przypadku menadżer analizuje poszczególne obszary funkcjonowania organizacji pod kątem potencjalnej siły i znaczenia oporu, które może w nich wystąpić. Opór jest tu zjawiskiem naturalnym i nie z nim trzeba walczyć, a jedynie minimalizować jego negatywne skutki dla funkcjonowania organizacji. A oto jakie rozwiązania oferuje liderowi zmiany każde z podejść.
Perspektywa psychologiczna
Zanim przystąpisz do wprowadzania zmian, podejmij określone działania:
- Jest to takie uczucie, jakby małżonek lub kochanka właśnie Cię opuścili – stwierdza Michael Mercer, autor książki "Absolutely fabulous organizational change" – opisując typową emocjonalną reakcję pracowników na zmianę organizacyjną. To właśnie poczucie straty i zagrożenia sprawia, że pracownicy przejawiają różnorodne formy niechęci i sprzeciwu wobec zmian. Dlaczego pojawia się taka reakcja?
Po pierwsze – nie jesteśmy stworzeni do ciągłych zmian. O ile śmiało możemy powiedzieć o gatunku ludzkim, że świetnie się adaptuje do nowych warunków, o tyle zawsze jest to przejaw konieczności, a nie działanie dla przyjemności. Większość ludzi niechętnie podchodzi do zmian i niechęć ta wzrasta wraz z wiekiem. Nastawienie do zmiany zależy też od czynników osobowościowych. Lepszej adaptacji możemy oczekiwać od ludzi o wysokiej samoocenie, otwartych na nowe doświadczenia i posiadających poczucie kontroli nad własnym życiem.
Pracownicy nie chcą porzucać wygodnych kolein rutyny także ze względu na stabilność i pewność, które taki stan rzeczy oferują. Po pierwsze, członkowie organizacji przyzwyczajają się, że wszystko jest wykonywane w powtarzalny, ustalony sposób. Daje to poczucie bezpieczeństwa, przekonanie, że wiem czego ode mnie oczekują i wiem, jak te oczekiwania spełnić. Co więcej, pracownicy, którzy przejawiają trudności w adaptowaniu się do zmian często czują się zdradzeni, kiedy firma się reorganizuje, szczególnie jeśli są już związani z pracodawcą od dłuższego czasu. Czują, jakby pracodawca złamał niepisaną umowę, która była miedzy nimi, stawiając ich teraz przed koniecznością uczenia się nowych metod i reguł pracy. Są zmuszeni na nowo udowadniać swoje kompetencje.
Czy utrzymam swoje miejsce na parkingu? – czyli o interpersonalnych skutkach zmian
Każda zmiana, a szczególnie ta związana z wprowadzeniem nowej technologii, to potencjalna rewolucja w dotychczasowej strukturze relacji między pracownikami. Nowa technologia oznacza dla wielu perspektywę niepowodzenia i zostania w tyle za innymi. Młody pracownik może szybciej opanować nowy system księgowy niż doświadczony specjalista – taka sytuacja grozi utratą dotychczasowej pozycji w firmie. Zmiana organizacyjna to dla pracownika wielka niewiadoma, stan przejściowy, w którym nie można przewidzieć, jaki obraz organizacji się wyłoni, a co najważniejsze – jaką ja będę pełnił tam rolę.
Dodatkowym obciążeniem psychicznym dla niektórych są negatywne doświadczenia z procesów wprowadzania zmian w ich poprzednich organizacjach. Wtedy na samo hasło "zmiana" – reagują lękiem i wizją własnego niepowodzenia.
Wreszcie – sprawa nierzadko najważniejsza w stosunku pracowników do zmiany – strach przed zwolnieniem. Opór, czy wręcz bunt wobec nowości wprowadzanych w firmie to często przejaw lęku – już nie o miejsce w formalnej i nieformalnej strukturze organizacji, ale o to, czy w ogóle zdołam się w niej utrzymać. Reorganizacja bardzo często wiążą się z redukcją kadr. Pojawia się wtedy pytanie, czy uda mi się załapać do grona najlepszych, którzy zostaną? Czy wręcz obawa – czy w ogóle będę mógł wpłynąć na to, co się ze mną stanie?
Jak sobie radzić z oporem?
Na strategie radzenia sobie z oporem pracowników można spojrzeć z dwóch perspektyw. Pierwsza – nazwijmy ją podejściem psychologicznym – gdzie lider zmiany skupia się na ludziach, dążąc do rozpoznania źródeł ich niechęci i do zmiany ich nastawienia. Drugą perspektywę możemy określić jako podejście ekonomiczne. W tym przypadku menadżer analizuje poszczególne obszary funkcjonowania organizacji pod kątem potencjalnej siły i znaczenia oporu, które może w nich wystąpić. Opór jest tu zjawiskiem naturalnym i nie z nim trzeba walczyć, a jedynie minimalizować jego negatywne skutki dla funkcjonowania organizacji. A oto jakie rozwiązania oferuje liderowi zmiany każde z podejść.
Perspektywa psychologiczna
Zanim przystąpisz do wprowadzania zmian, podejmij określone działania:
- Informuj, informuj i jeszcze raz informuj! Ludzie boją się nieznanego. Spraw, aby pracownicy wiedzieli dlaczego zmiana w organizacji jest potrzebna, jak dokładnie jej wdrożenie będzie przebiegać oraz czym w przyszłości będzie różnić się ich praca po tego co znali do tej pory.
- Ustal terminarz kolejnych etapów wprowadzania zmiany. Klarowny harmonogram to klucz do dobrego przeprowadzenia projektu, którym jest zmiana organizacyjna.
- Zaangażuj pracowników w podejmowanie decyzji. Jest to sprawdzona recepta na zdobycie zwolenników początkowo niepopularnych pomysłów. Kiedy ludzie mają wpływ na sposób w jaki nowość jest wprowadzana w ich firmie, to w znacznie lepszym świetle postrzegają samą treść wprowadzanej zmiany.
- Wprowadź system motywacyjny związany z postępami prac wdrożeniowych. Spraw, aby pracownicy czuli, że zmiana rzeczywiście jest korzystna dla organizacji, czyli, że już na etapie jej wprowadzania mogą odczuć wymierne korzyści, wynikające z zaangażowania się w proces wdrożenia.
- Postaw na pracę zespołową. Praca w zespołach wprowadzi presję, aby realizować program wdrożenia. Jeśli zmiana dotyczy konkretnego działu w organizacji to warto w tej jednostce sformować zespoły, w których normą grupowa będzie zaangażowanie w proces wprowadzania zmiany. Wtedy samo oddziaływanie zespołu sprawi, że członkowie grupy wzajemnie będą pilnować terminowej realizacji celów. Poczucie oparcia w zespole ułatwi również adaptację do nowych warunków.
Perspektywa ekonomiczna
Zanim przystąpisz do wprowadzania zmian, przeanalizuj odpowiedzi na następujące pytania:
Zanim przystąpisz do wprowadzania zmian, przeanalizuj odpowiedzi na następujące pytania:
- Gdzie opór pracowników będzie najbardziej szkodliwy? W jakich obszarach może on się pojawiać w trakcie procesu zmiany? Zastanów się, które obszary funkcjonowania firmy są kluczowe dla powodzenia projektu wprowadzania zmiany. Na tych obszarach działalności organizacji skup się w pierwszej kolejności.
- Gdzie opór będzie najbardziej „zaraźliwy”? W każdej firmie są osoby, których wpływ na innych znacznie wykracza poza rolę, którą pełnią. Takich ludzi trzeba mieć po swojej stronie. Dobre rozwiązanie: zaangażuj ich w zarządzanie procesem zmiany od samego początku.
- Kto ma najwięcej do stracenia, czyli gdzie może wystąpić najsilniejszy opór? Rozpoznaj potencjalnych przeciwników nowości zanim jeszcze będą mieli okazję okazać swoją niechęć do zmiany. Zastanów się w jaki sposób można zmienić ich nastawienie lub zminimalizuj możliwość ich wpływu na pozostałych pracowników.
"Oporni" pracownicy to zasób organizacji – wykorzystaj go! Wiemy już jak minimalizować opór pracowników. Jednakże można na to zjawisko spojrzeć jako na cenny zasób organizacji, gdyż pracownicy niechętnie podchodzący do zmiany, mogą ochronić firmę przed konsekwencjami niewłaściwych decyzji organizacyjnych. Jednym z największych błędów, które lider może popełnić, jest wyjście z założenia, że opór pracowników jest pozbawiony racjonalnych podstaw. Tymczasem pracownicy mogą przedstawiać rozsądne biznesowe argumenty, dlaczego firma nie powinna się zmieniać, czy też jakie potencjalne niebezpieczeństwa niesie ze sobą wprowadzana zmiana. Dobry lider zmiany potrafi wykorzystać potencjał takich ludzi angażując ich, jako istotne źródło wsparcia w procesie zmian.
Aleksandra Spik
www.app-review.com
Aleksandra Spik
www.app-review.com
