.gif){kind=small}
Artykuły
Temat Miesiąca: Przeprowadzamy symulację procesu inwestycyjnego.
Otóż może on zwrócić się bardzo szybko pod pewnymi warunkami związanymi z przygotowaniem projektu, analizą możliwości i środków do osiągnięcia tego celu.
Analiza przykładu.
Weźmy przykładowy scenariusz inwestycyjny. Klient, dostawca, inwestycja, oprogramowanie i pytanie decydentów czy inwestycja jako taka może nam się opłacić? Czy jest to decyzja słuszna? Czy może należy zainwestować w nową halę produkcyjną, kampanię reklamową naszego produktu czy może w szkolenia personelu handlowego lub w alians strategiczny z partnerem, który pomoże nam w rozwinięciu skrzydeł na innych rynkach.
Dzisiaj spróbujemy wejść w skórę decydentów, inwestorów, którzy na wybór technologii informatycznej patrzą przez pryzmat zwrotu z nawiązką poniesionych kosztów. Będziemy zatem zastanawiać się jakie koszty poniesiemy w określonym, dłuższym niż jedynie okres wdrożenia czasie, jakie korzyści i w jakich obszarach możemy odnieść i jakie korzyści te wypracują pozytywne zmiany finansowe w przedsiębiorstwie oraz jak zwrot takiej inwestycji liczyć w wymiarze finansowym czyli spróbujemy wyliczyć wskaźniki zwrotu dla tej inwestycji.
Szczegółowe założenia
Wyobraźmy sobie średniej wielkości Przedsiębiorstwo produkcyjne o przychodach na poziomie 100 milionów złotych, generujące zysk netto na poziomie 7 mln złotych rocznie, zatrudniające 350 pracowników.
Przedsiębiorstwo nasze zajmuje się produkcją urządzeń. Kooperuje z dużymi koncernami i realizuje zamówienia w trybie kontraktów długoterminowych. Nie ma swojej sieci dystrybucyjnej, natomiast bardzo duży nacisk kładzie na jakość i technologiczną obsługę klienta ponieważ te właśnie czynniki powodują, że Przedsiębiorstwo uzyskuje nowe zamówienia i odnawia kontrakty.
Jedną z głównych wyróżników Przedsiębiorstwa na rynku jest właśnie wysoka jakość produktu i niska awaryjność co pozwala na wysoką satysfakcję kontrahentów. Jest to ważne ponieważ koszty reklamacji ze strony klientów są pomimo że nader rzadkie są jednak bardzo wysokie. Kilka czynników podnosi ryzyko prowadzenia biznesu i ogranicza możliwości rozwoju Przedsiębiorstwa. Są to ograniczone moce produkcyjne, które w zestawieniu ze skomplikowanymi mechanizmami planowania generują długie czasy realizacji zamówień, wysoka wartość zapasów z uwagi na konieczność utrzymywania stanów magazynowych drogich surowców pod produkcję krótkich serii dla dwóch największych klientów, wysokie koszty transportu z uwagi na te właśnie krótkie serie i specyfikę większości produktów.
Te wszystkie elementy powodują, że mimo wysokiego zainteresowania produktami Przedsiębiorstwa na innych rynkach nie możliwe jest zwiększenie produkcji i obsłużenie nowych klientów rekrutujących się przede wszystkim z Europy. Stawiają oni coraz wyraźniejsze wymagania aby wprowadzić zmiany ponieważ w przeciwnym razie będą zmuszeni zacząć korzystać z urządzeń produkowanych w Azji, gdzie pomimo niższej jakości mogą kupować więcej za zdecydowanie mniej pieniędzy.
Zarząd Przedsiębiorstwa rozważa zatem kilka scenariuszy mających na celu poprawę szans na dalszy dynamiczny rozwój. Wśród pomysłów przedstawianych Zarządowi przewijają się alians z właścicielem fabryk w Azji, który na licencji Przedsiębiorstwa produkowałby urządzenia sprzedawane klientom pod marką Przedsiębiorstwa, budowę nowej fabryki w Polsce, której koszty są bardzo wysokie i czas inwestycji bardzo długi ale o ile udałoby się to zrobić w rozsądnym terminie z pewnością dałoby możliwość utrzymania klientów i pozyskania nowych zamówień na okres 10 lat w których inwestycja ta by się zwróciła i scenariusz trzeci przedstawiony przez kilku menedżerów aby zmienić systemy IT wspierające biznes, najlepiej poprzez wdrożenie kompleksowego systemu klasy ERP.
Już na samym wstępie odrzucono opcję pierwszą związaną z kooperacją z fabrykami azjatyckimi jako zbyt ryzykowaną. Skoro do tej pory Przedsiębiorstwo konkurowało głównie jakością to znaczące podnoszenie ryzyka utraty tej jakości na rzecz zwiększenia wolumenu produkcji uznano za niewłaściwą decyzję. Pozostała opcja związana z budowaniem nowej fabryki. Z uwagi jednak na wysoki koszt inwestycji i obarczony dość wysokim ryzykiem, szacowany zwrot w ciągu 8 lub 9 lat podjęto decyzję aby sprawdzić parametry trzeciego scenariusza polegającego na kompleksowej wymianie systemu klasy ERP wraz z systemami towarzyszącymi w przedsiębiorstwie. Polecono zespołowi wyliczyć kiedy inwestycja ta się zwróci przy założeniu, że pomoże rozwiązać kluczowe problemy związane z logistyką szczególnie z kosztami transportu, planowaniem i Zarządzaniem produkcją, analizą rentowności poszczególnych produktów i pozostałymi elementami usprawnień wynikającymi z wdrożenia takiej technologii.
Robiono już pewne analizy wcześniej. Okazało się wówczas, że zmiana w procesie planowania i harmonogramowania produkcji oraz gruntowna zmiana Zarządzania procesami logistycznymi dałaby możliwość zwiększenia produkcji przy zachowaniu tej samej jakości na poziomie 40%. Z pewnością nie pozwoliłoby to zadowolić wszystkich klientów ale ryzyko wprowadzania takich zmian uznano za mniejsze. Jeśli zmiany takie udałoby się osiągnąć w ciągu roku to jest to okres zdecydowanie krótszy niż budowa nowej fabryki która potrwałaby 2 lata. Zdecydowano, że jeśli zwrot z inwestycji będzie możliwy do uzyskania w okresie co najmniej 2 krotnie krótszym czyli w okresie 4 lat to wtedy Przedsiębiorstwo niezwłocznie rozpocznie wdrożenie i poinformuje o tym fakcie swoich klientów.
Zespół zabrał się do pracy. Prace podzielono na trzy etapy – wyliczenie kosztów nabycia, wdrożenia i eksploatacji oraz rozwoju systemu, identyfikację mierzalnych korzyści i określenie wymiaru korzyści w złotych polskich rocznie i w zakładanym horyzoncie eksploatacji, wyliczenie wskaźników zwrotu z inwestycji.
Aby otrzymać pełną wersję artykułu kliknij na poniższy link:
Autor: Redakcja decyzje-IT.pl
