.gif){kind=small}
Artykuły
Systemy informatyczne a zarządzanie wiedzą, cz. 1/2
Trendy czy passe?
Biznes, podobnie jak moda, ulega trendom i nieustannie poszukuje nowości. Szczęśliwie nie wymaga się, by to, co było trendy w poprzednim sezonie, stało się passe na wiosnę. W tym zakresie biznes jest dużo bardziej wymagający – wszelkie nowości stają się z czasem standardem i nikt nie wyobraża już sobie życia bez nich. Na topie pojawiają się zaś kolejne rewelacje. Kto wymyśli lub zaadoptuje je w pierwszej kolejności, ma szansę odróżnić się od konkurencji i wysunąć na czołówkę wyścigu po sukces.
W latach dziewięćdziesiątych w Polsce hitem były systemy wspierające zarządzanie przedsiębiorstwem. Kto wdrożył zaawansowany system ERP, dołączał do elity firm. Dla tych przedsiębiorstw przyszedł czas na kolejne ulepszenia – systemy wspierające zarządzanie relacjami z klientami, hurtownie danych czy platformy integracyjne wspomagające komunikację z partnerami.
Tymczasem prawdziwy przełom dopiero przed nami. W nowoczesnych systemach informatycznych równie ważne co gromadzenie informacji jest efektywne zarządzanie płynącą z nich wiedzą.
Zarządzanie wiedzą – co to jest
Zarządzanie wiedzą (knowledge management) to idea znana już od dawna. Dotychczas była wielokrotnie definiowana, opisywana i omawiana, niestety jak dotąd rzadko z powodzeniem wprowadzana w życie. Szczególnie w Polsce.
Pod hasłem zarządzania wiedzą wymienia się rozmaite rozwiązania, zarówno Business Intelligence, jak i zwykłe hurtownie danych, Strategiczną Kartę Wyników, ABC Costing, portale, aplikacje e-learningowe, wspominane wcześniej systemy CRM, a także „stare dobre” ERP. Czym zatem jest zarządzanie wiedzą?
Zarządzanie wiedzą – mimo iż doczekało się mnóstwa skomplikowanych definicji – w istocie opiera się na dwóch działaniach: gromadzeniu i wykorzystywaniu wiedzy. Ważne jest to, aby obie te funkcje spełniane były równocześnie.
Zarządzać można zaś dowolnymi lub wybranymi aspektami wiedzy, istotne jest jednak, by pracownik miał dostęp do pełnej „wiedzy” wymaganej z jego punktu widzenia. To, że uzyska częściową informację z systemu A, jest nadal sukcesem połowicznym. Dopiero gdy uzyska wszystkie dostępne dane i informacje, przetworzy je, generując być może kolejne dane, a może już informacje lub wiedzę, i skieruje je do osoby, która ich potrzebuje, otrzymamy właściwie rozumienie procesu zarządzania wiedzą.
To właśnie skierowanie informacji do właściwej osoby, która dysponując odpowiednim kontekstem, może wykorzystać ją i wygenerować dalsze działania, jest tu istotą problemu. Składowanie danych jako takich może i jest interesujące z punktu widzenia informatyki, ale w powyższym świetle z prawdziwym zarządzaniem wiedzą ma niewiele wspólnego.
Gromadzenie wiedzy – od czego zacząć
Dla gromadzenia wiedzy stosunkowo łatwo jest przygotować narzędzie – może to być hurtownia danych, baza danych wybranego systemu, np. CRM, ale i prosta firmowa struktura katalogów sieciowych. Jednym z prostszych narzędzi służących gromadzeniu wiedzy może być nawet klasyczny katalog dokumentów papierowych.
Posiadanie narzędzia nie gwarantuje nam jeszcze zbyt wiele, choć oczywiście ważne jest, by było ono właściwe do przewidywanego zastosowania, bo np. tysiąc osób nie będzie efektywnie korzystało z papieru.
Wiedza, którą pracodawca chciałby gromadzić, często jest unikatowa i mieści się w głowach ludzi. Ważne więc jest, by pracownik chciał się podzielić posiadanymi informacjami oraz poświęcić na to swój czas. Aby pracownik był gotów dzielić się wiedzą, nie może obawiać się wewnętrznej konkurencji, a to jest możliwe jedynie w organizacjach o przyjaznej kulturze organizacyjnej.
Dlatego pierwszym krokiem do wprowadzania systemów zarządzania wiedzą powinna być praca nad stworzeniem takich warunków współpracy, w których ludzie lubią i szanują się nawzajem, pomagają sobie, mogą przyznawać się do błędów i liczyć na pomoc w ich rozwiązywaniu. Danie pracownikom poczucia, że dzięki ich pracy firma lepiej się rozwija, a wysiłki są doceniane, jest tu kluczowe.
Z życia wzięte
Czy zarządzanie wiedzą dotyczy tylko pracowników przy biurkach? Rozważmy przypadek, gdy doświadczony pracownik produkcji wpada na pomysł zaoszczędzenia specyficznego odczynnika chemicznego. Zgłasza go wyżej, jednak w większości organizacji nie jest możliwe, by samodzielnie wprowadził go w życie. Nie oznacza to jednak, że takiego rodzącego się wewnątrz organizacji pomysłu – wiedzy – nie należy wykorzystać.
Na pewno taka informacja powinna trafić również do innych specjalistów, którzy mogą ocenić możliwości realizacji pomysłu, a po ich akceptacji powinna ona trafić do osób odpowiedzialnych za proces technologiczny, którego dany odczynnik „dotyczy”.
Łatwość dostępu do wiedzy to kwestia wyboru właściwej technologii. Opracowanie sposobu jej gromadzenia, segregowania i aktualizacji to już praca koncepcyjna, którą warto wesprzeć konsultingiem biznesowym.
Czy do przepływu tych wszystkich informacji nie wystarczą dokumenty papierowe? Prawdopodobnie wystarczą, niemniej zapewne większość zaangażowanych osób posługuje się oprogramowaniem, które jest w stanie przeprowadzić skomplikowane obliczenia, a wtedy wykorzystanie papieru staje się nieefektywne. Nie mówiąc już o tym, że przeszukiwanie takiej bazy pomysłów w formie papierowej jest praktycznie niemożliwe.
Powyżej opisany obieg dokumentów jest charakterystyczny dla działu produkcyjnego, zazwyczaj stosunkowo niezależnego i z odrębną organizacją wewnętrzną. Jednak nawet w takim przypadku można wskazać inne działy firmy, z którymi należy się kontaktować.
Pomysłowy pracownik powinien być zgłoszony do nagrody lub premii, a dział zakupów może być bardzo zainteresowany tym, że zapotrzebowanie na odczynnik zmniejszy się o 25%.
Biurowe sytuacje są nieco bardziej przewidywalne. W codziennym życiu organizacji można wskazać sytuacje, gdy informacja o zmianie ustawy powinna trafić do księgowości lub do komórki prawnej. Na przykład zmiana w przepisach wizowych pociąga za sobą aktywność prawników działu odpowiedzialnego za formalności z tym związane, o potencjalnych trudnościach na granicy trzeba też poinformować dział logistyki oraz dział kontraktów, który dzięki temu lepiej przygotuje się na problemy związane z terminami dostaw i reakcją klientów.
Brzmi to może jak scenariusz katastrofy, niemniej po pierwsze każda firma zatrudniająca już powyżej kilkunastu osób to sieć skomplikowanych zależności, a po drugie to właśnie informacja trafiająca na czas, nabierająca znaczenia w określonym dla firmy kontekście staje się wiedzą, która pozwala katastrofie zapobiec.
Autorzy: Monika Kicińska, Marcin Kraska
Źródło: BCC
www.bcc.com.pl
