.gif){kind=small}
Artykuły
Informatycy controllingu w obliczu ciągłych zmian, cz. 2/2
Uczestnicząc w pracach zespołu specjalistów controllingu, przygotowującego merytoryczne zasady ABC/ABM, muszą uwzględnić ograniczenia w pozyskaniu danych z systemów innych niż finansowy. Dodatkowo, powinni oni wskazywać na zagrożenia wiążące się z kosztem pozyskania danych (np. z koniecznością stworzenia dodatkowych aplikacji ewidencjonujących pewne zdarzenia). Wypracowanie takiego stanowiska jest niezmiernie trudnym zadaniem, szczególnie ze względu na fakt, iż pozyskiwane dane muszą być proste i jasne dla wszystkich odbiorców. Uczestnictwo specjalistów controllingu w pracach merytorycznych kończy się wraz z wypracowaniem rozwiązań teoretycznych, podczas gdy informatycy controllingu kontynuują swoją pracę nad zagadnieniem, chociaż pozornie mogłoby się wydawać, że dopiero ją zaczynają. Jednakże tworzenie rozwiązań bez udziału takich osób we wcześniejszych uzgodnieniach merytorycznych jest niewiele warte. Może się bowiem okazać, że na etapie wdrożenia wiele teoretycznych pomysłów nie może być zrealizowanych ze względów technicznych.
Jeszcze trudniej jest zrozumieć istotę i wagę właściwego doboru informatyków controllingu menedżerom, którym służy praca tych fachowców, menedżerom, którzy nie mają wyobrażenia o ich problemach. Kadra najwyższego szczebla powinna być świadoma, że właśnie informatycy controllingu tworzą filar dla jakości podejmowanych decyzji. Tym bardziej godny uwagi jest fakt, iż obecna epoka przestaje być epoką informacji, a staje się epoką wiedzy. Już sama informacja nie wystarczy. Ważna jest wartość dodana, jaką niesie ze sobą umiejętność wzajemnego słuchania potrzeb i wspólnego poszukiwania odpowiednich rozwiązań. Wiedza i zdolności analityczne informatyków controllingu to podstawa sukcesów zarządzania, zarówno w zakresie jakości i przejrzystości, jak i szybkości pozyskiwanych informacji decyzyjnych.
BSC obecnie skutecznie wypiera budżet jako centrum zarządzania, jest uzupełnieniem zarządzania kosztami działań. Oba systemy dobrze ze sobą współdziałają. Dobrze opracowany system ABC umożliwia obliczenie kosztów obsługi indywidualnych klientów, procesów. Może on więc być pomocny w formułowaniu strategii, ułatwiać wybór docelowych segmentów rynku. Dzięki wdrożeniu BSC firmy mogą dopasować swoje zespoły kierownicze, oddziały zasobów ludzkich, technikę informacyjną i środki finansowe do strategii tworzącej wyjątkową wartość.
Twórcy BSC[1] zauważają, że przyczyną trudności we wdrażaniu poprawnych strategii jest fakt, iż strategie zmieniają się, a narzędzia oceniania strategii nie dotrzymują kroku tym zmianom. Poprawnie sformułowane i właściwie wdrożone strategie są bezkonkurencyjnymi i trwałymi sposobami tworzenia wartości przez organizacje. Systemy informatyczne i analityczne są niezbędne po to, aby uczynić ze strategii proces ciągły. To z kolei jest jedna z podstawowych zasad Organizacji Zorientowanej na Strategię.
Ograniczenie mierników finansowych polega na tym, że pokazują one rezultaty, ale nie prezentują czynników, które mają wpływ na osiągniecie przyszłych wyników. Nie informują one o tym, jak inwestować w klientów, dostawców, pracowników, technologie i nowatorstwo, aby tworzyć nową wartość. Karta wyników wykorzystuje w 80% wskaźniki niefinansowe. Wszelkiego rodzaju wskaźniki ilościowe (czas cyklu, udział w rynku, innowacje, zadowolenie klientów, kompetencje) wymagają dostępu do informacji innych niż systemy finansowe. Jest to jednak problematyczne dla wielu organizacji, chociaż menedżerowie, jako osoby inicjujące BSC uważają, że przy obecnym poziomie rozwoju technologicznego gospodarki, pozyskanie tych danych wydaje się oczywiste. Jakość posiadanych systemów informatycznych innych niż finansowy zostaje często niedostrzeżona, chociaż oczekiwania decydentów rosną. Tymczasem BSC wymaga programu zbierania informacji zwrotnych i uczenia się, a to właśnie sprawia, że zarządzanie strategiczne może być procesem ciągłym.
Dla kierownictwa najwyższego szczebla może wystarczyć prosty system informatyczny. Przeniesienie karty wyników na niższe szczeble wymaga jednak bardziej zaawansowanych narzędzi. Działalność poszczególnych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa ma sens, jeśli wspólne ich działanie nie jest jedynie sumą wyników tych jednostek, ale jeśli powstaje coś więcej, jakaś unikalna wartość dodana. Indywidualne strategie muszą więc być powiązane i zintegrowane. Obserwacja takiego zjawiska jest możliwa wówczas, jeśli zintegruje się narzędzia pozyskiwania informacji, tak aby wyniki realizacji indywidualnych strategii były rzetelne i porównywalne, a informacje o realizacji strategii całej korporacji jasno wynikały z elementarnych danych.
W BSC wyraźnie podkreśla się istotę komunikacji, czyli przekazywania informacji, a wręcz nawet wiedzy. Informacja to wielkość wyliczonych mierników. Wiedza natomiast to umiejętność interpretacji tych wielkości. Przykładowe mierniki BSC to przyrost klientów, ogólna liczba klientów korzystających z danych usług, zysk w przeliczeniu na 1 klienta, wskaźnik zadowolenia klienta, wskaźnik utraty klienta - takie mierniki wymagają odpowiednich systemów gromadzenia danych i jednolitych definicji. Informatyk controllingu, podobnie jak w przypadku tworzenia aplikacji dla potrzeb ABC, musi zaprezentować się jako specjalista nie tylko z zakresu merytorycznej znajomości zagadnień controllingowych, ale także ograniczeń informatycznych przedsiębiorstwa. Jednocześnie powinien posiadać umiejętności komunikowania wszelkich zagrożeń twórcom ciekawych, nieosiągalnych mierników. Powinien być on przygotowany na umiejętne i inteligentne emocjonalnie odpieranie ataków zarządu, proponując rozwiązania prostsze, bardziej dostępne.
Rola informatyków controllingu jest przy tej metodzie zarządzania jeszcze trudniejsza ze względu na fakt, że organizacje, które odniosły sukces z wdrożenia BSC, powiązały go z systemem premiowania. Uzależnienie systemu motywacyjnego od BSC podkreśla konieczność istnienia właściwych systemów informatycznych obsługujących taką metodologię zarządzania. W przypadku rozliczeń finansowych z pracownikami niedopuszczalna jest bowiem jakakolwiek niejednoznaczność oceny wyników. Ludzie w trosce o należne wynagrodzenia będą chcieli wiedzieć coraz więcej na temat zasad ipoprawności mierników wpływających na wysokość premii. W swojej książce na temat najnowszych trendów w zarządzaniu James Champy stwierdza, że „proces pomiaru wskaźników i premiowania musi wspierać kulturę jaką firma chce kreować"[2]. Informatycy controllingu jako główni twórcy technicznych rozwiązań z zakresu BSC odgrywają więc znaczącą rolę również w tworzeniu kultury przedsiębiorstwa.
Trwanie i rozwój nowoczesnych organizacji jest możliwy, jeśli zaspokajane są potrzeby interesariuszy, do których zalicza się zarówno klientów, jak i udziałowców, wierzycieli, dostawców, pracowników, związki zawodowe oraz organa władzy publicznej. Ponadto przedsiębiorstwa muszą rywalizować z konkurentami. Walka ta odbywa się między innymi poprzez dynamiczny rozwój technologii informacyjnych i komputerowych, co pozwala na przyspieszenie gromadzenia, przetwarzania i przesyłania informacji. Coraz większego znaczenia, a być może nawet krytycznego, nabierają zdolności przedsiębiorstwa do uczenia się i wykorzystywania posiadanych informacji. Coraz ważniejsza jest elastyczność wykorzystania zasobów finansowych i niefinansowych, zdolność zauważania ryzyka i zapobiegania jemu.
Takimi cechami charakteryzują się organizacje inteligentne, bazujące na wiedzy. Zwiększają one wciąż swoją zdolność do kreowania własnej przyszłości dzięki ludziom, którzy je tworzą. Każdy człowiek jest na swój sposób wyjątkowy, gdyż posiada jedyny w swoim rodzaju zbiór cech, talentów, umiejętności. Podobnie każda organizacja jest na swój sposób wyjątkowa. Kierownictwo wyznaczając misję, wizję, cele, wprowadzając odpowiednią kulturę pracy, nadaje organizacji wyjątkowy charakter, obraz, sens istnienia. Od ludzi zależy umiejętność komunikacji pomiędzy poszczególnymi komórkami. Jeśli za kurtyną systemów informatycznych controllingu, współpracujących ze wszystkimi systemami najważniejszych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa, będzie zauważany człowiek, wówczas można zbudować wszelkiego rodzaju sygnalizatory sterowania strategią firmy. Sukces przecież nie jest celem, jest podróżą.
Edyta Szarska, Controlling Partner
www.controllingpartner.pl
[1] Zob. szerzej: Kaplan R.S., Norton D. P., Strategiczna Karta Wyników, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2001
[2] Champy J., Reengineering Management, New York: HarperBusiness, 1995), s.144
